2012年05月

続・続・やるきのスイッチ


■続・続・やるきのスイッチ



前回、やる気には2段階のレベル感と、2種類のスイッチがあり、そして
それは、「箱から出る」プロセスと同じであるということを私なりの解釈で
書いてみました。

今回、もう少し詳しく書きたいと思います。



<1つ目のスイッチ>

最初のステージのスイッチが、自分でも他人でも押せるという理由は、
それが気付きのスイッチであるというところにあります。

しかし、これがまた、非常に接触の悪いスイッチなのです。

そもそも、他人のやる気のスイッチは、他人が押しても簡単には作動
してくれません。

ですから、経営者がどれだけ動かない社員のスイッチを懸命に押して
いたとしても、中々機能してくれることがないから大変です。

つまり、他人に気付きを与えるということは、非常に難しいということ
です。

ということは、他人を“意識的”に「箱」から出すという作業が、いかに
難しいかということにもなります。

だから、確度を高めるために、他人に何かを伝えたいと思えば、繰り
返し、何度でも接触の悪いスイッチを押し続けなければなりません。

さらに大変なことに、人によってスイッチのついている場所が違ったり
するわけです。

みんな同じく決まったところにスイッチがあるとは限りません。

だから、ややこしい。

しかし、諦めずに何度も押し続けていると、何回かに一回かは、その
スイッチが偶然に機能して、作動することもあります。

いつも耳にタコができるほど聞いていたつもり、わかっていたつもりの
上司や経営者や親の話が、思わぬタイミングで腹に落ちたりすること
は、しばしばあることです。

逆に、何気ない誰かの一言で、大きな気付きを得ることもあります。

気付きのタイミングはいつやってくるのかわからない。

しかし、そのような環境が整うことによって、意識や考え方や志なんかが
少しずつ変わってくると、今度は自分で行動することを意識し始めるよう
になってきます。

つまり、自分で自分のやる気のスイッチを押し始めるというわけです。

これこそが、第2ステージへの入り口となります。

レベル2です。


最初は、なかなか他人に押されて気付きを得られることは少ないかも
しれませんが、やる気のスイッチは、自分でもスイッチを押すことは
できるわけです。

そして、学びの質が高まったり、経験値を上げていけば、徐々に
スイッチの接触は良くなっていきます。

また、相乗効果として、何かの弾みに勝手に回路が接触して機能して
しまうことも増えていきます。

ただ、学び好き、セミナー好き、自己啓発好き、というような人は、
若干、この中毒にかかっているきらいがありますが。。。


組織内に、こういう状態が増えていくと組織全体の意識や価値観が
随分と変化し始めます。

価値観が共有出来て、考え方が変わり、雰囲気も随分良くなって
きます。


「箱」の外の世界が広がる兆しです。



次回は第2のスイッチです。


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■まずは第1のスイッチをいろんな【角度】から押しまくりで、【確度】を
あげましょう。

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続・やる気のスイッチ


■続・やる気のスイッチ



私たちは、すべてのことがらを、自ら選択し、決断することによって
生きています。

他人に決められていると思っていることも、他人の意見を受け入れる
という選択をしているにすぎません。


どうしたら社員たちは、自ら「決める」ことができるようになるので
しょうか?


社員が、自ら進んで成果のために動くようになるには、自らの決断の
物差しとなる基準や向くべきベクトルを教えてあげることから始める
ことが重要です。

そもそも、何をしていいのかわからない人が、簡単に物事を「決める」
ことはできません。

それなのに、リーダーは、迷っている人に対しても、やる気を求めて
しまいます。

だから、まずは、価値判断基準を決めることが必要です。

理念、社是、社訓、クレドなどを通して価値観共有を進めましょう。

目的を明確にすることが、やる気のスイッチを押すことにつながり
ます。


何のために、誰のために自分の仕事(作業)があるのだろうか?


誰かのお役に立っている、承認されているという自覚があるのと、
ないのとでは、成果は雲泥の差になるでしょう。

また、ビジョンを実現するための目標設定も大事ですね。

それもワクワクできて、負荷がかかり過ぎないような目標が理想的
です。


私は、やる気のステージには、2段階のレベルがあると考えています。

最初のやる気のステージは、前述したような価値観、志向、志という
ような、あり方や考え方を整えるステージです。

まさにその気になるというような、マインドを変えていくステージです。


そして、次のステージは、行動レベルでのステージです。

第1ステージでのアイデアを実行、実践し、さらに継続することで
習慣化や行動の強化をはかるステージです。


同様に、やる気のスイッチにも、2種類があります。

それは、他人でも押すことのできるスイッチと、自分でしか押すことの
できないスイッチ。

第1ステージは前者のスイッチ、第2ステージでは後者のスイッチ。

あくまで、やる気のスイッチなので、強制的な圧力でイヤイヤ動くと
いうケースは除外します。

つまり、真に行動を起こすためには、本人の意志で動くしかないと
いうわけです。

当たり前と言えば当たり前なのですが。

しかし、この第2ステージは難易度が高い。

だから、みんな挫折するのです。

誰も行動してくれない、わかってくれないと。


2段階のレベル感と2種類のスイッチ。

この認識は、かなり重要。

・・・と個人的に私は思っています。

なぜなら、リーダーは、各ステージのレベル感で、マネジメントが
変わるということを認識しなければならないと思うからです。

押すべきスイッチを間違えないようにするためです。

私たちは、部下に何かをさせようと思うと、往々にして第2ステージ
の、他人が押しても効果のない接触不良のスイッチを必死に押し
続けてしまっていることがあります。

他人が押すことのできるスイッチは、第1ステージにおける、別名
「気付きのスイッチ」だけなのに。


ところで、「箱から出る」という言葉には、2つの意味が含まれます。

まずは、まさに「箱」から出ること。

そして、もうひとつは、「箱」から出たら、そこに留まり、居続けると
いうことです。


実は、「箱」からは、比較的簡単に出られます。

たとえ、自分の意志ではなくても、外部からの刺激によって出ることが
できます。

しかし、「箱」から出た後、そこに留まることが難易度の高いことで
あり、再び「箱」に入ってしまうことを繰り返すのです。

なぜなら、「箱」の外に留まることは、自分が「決める」ことだから
です。

社員の多くが、たとえ、「箱」から出ても、すべきだと思った感情を
裏切り、行動せずにまた「箱」に入ってしまうというプロセスを繰り返す
と、それをやらなくても良かったのだという正当化が組織全体の感情と
なっていきます。

これこそが組織を腐らせる原因です。


~箱から出たら、そこで感じたことを実行に移す~


これが、唯一、箱の外に留まる方法です。


「やる気の状態」は、「箱から出ている状態」として捉えることができ
ます。

つまり、第1ステージのスイッチを押すことは、「箱」から出ることを
意味し、「箱」の外に居続けるということは、自ら外に留まるために、
自らの決断において、行動するための第2のスイッチを押すことなの
です。


ちなみに、私は、社員が自らすべきだと感じ、自ら決めたことを、
何だかんだと言ってはやらない姿を見るとぶっ飛ばしたくなります。


「箱」の外に居続けることを決めてもらう風土をつくることができれば
「やる気」は育ちます。

「箱の外の戦略」とは、「行動重視の戦略」。

組織において「箱」が浸透するということは、やる気を高めるスイッチ
が組織内に増えていくということです。


続きは次回。


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■やる気は、「箱」の外にこそ存在する。

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箱の詳細については、こちらをどうぞ。

 ⇒ http://www.houkin.com/hako.html

やる気のスイッチ

■やる気のスイッチ


人生は全て次の二つのことから成り立っている。

したいけど、できない。 できるけど、したくない。


ん~ なるほど。

これは、ゲーテさんの名言です。


したいけど、できない環境にいる人は、まー、仕方ありません。

単純に、環境を変える努力をするしかありません。

どうしようもなく変わらないことは、変えようとすることにそもそも意味が
ありません。

私が、たとえ、向井理君として生まれたかったのだと、痛切に世に訴えた
ところで今さら何ともなりません。


問題なのは、「できるけど、したくない」と思っている人達の存在です。

いわゆる「やる気」のない人。

みなさんが、経営者さんやリーダーさんであれば、こういう人とは、
基本的には、お近付きになりたくないと思うはずです。


なせば成る、なさねば成らぬ何事も。ナセルはアラブの大統領。(古っ!)

もとい、

なせば成る、なさねば成らぬ何事も。成らぬは人のなさぬなりけり。


上杉鷹山公の名言です。

社員のみんながこんな風に考えてくれて、座右の銘にでもしてくれたら
いいのですが、残念ながら、そんなに世の中甘くはありません。


なんで、この人たちは、こんなにやる気がないんだろう?

どうしたら、この人たちはやる気を出して働いてくれるのだろう?

どうしたら、もっと動いてくれないのだろう?


そんなことを考えつつ辿り着いたなれの果てが、ひょっとしてこのメルマガ
だったりするのかもしれませんね(笑)

しかし、ご安心ください。

私もスタートは、全く同じなのですから。

あ、余計に安心できなくなったって?


私は、根本的に、やる気のない人間などは、いないと思っています。

やる気とは、言い換えれば、「欲」のことです。

そう考えれば、「欲」のない人間なんて、病気の人か、お釈迦様レベルに
悟りを開いてしまった人ぐらいしかいないんじゃなかろうか。

とはいえ、煩悩は捨て去ったとしても、人間が生きていく上で不可欠な
生理的欲求を捨て去ることまではできません。

ご飯食べなきゃ死んじゃいますから。


人間の行動の源泉には、すべてにこの「欲」が存在しています。

人間が動くためには、まずその人自身に動きたくなる欲求がなければ
なりません。

となれば、もし、XXXXさんが、誰かに対して何かをしてほしいと思えば
その誰かを動きたくなるように、その気にさせるしかないのです。


人を動かす秘訣は、この世にただひとつしかありません。

つまり、それは、自分で動きたくなる気持ちを起こさせることです。

誰かに何かをしてもらいたいと思っているのなら、相手の欲しがっている
ものを与えることです。

それが相手を動かす唯一の方法なのです。


では、具体的にどうしたらいいの?

そう思われるかもしれません。

そうですよね。

それが知りたいですよね。

では、是非この本を読んでください。

その名もズバリ、『人を動かす』(D・カーネギー/創元社)。

自己啓発本の元祖、不朽の名作。

元祖ですから、ご存じの方はたくさんいらっしゃるかと思いますが、
この本には、具体的な「やり方」が書いてあります。

つまり、この本は、人を動かすためのいわゆる「How to 本」です。

原題が「How to Win Friends & Influence People」で、「仲間を増やして
他者への影響力を高める方法」ってな感じになります。


しかしながら、これらの本を読むだけでは、どうしてもうまくいかないこと
があります。

なぜうまくいかないのか?

それを伝えることが私の仕事です。

つまり、「箱」。

手法の効果をより高めるためにはどうしたら良いのか?

その答えが「箱」にあります。


ちなみに次回の箱セミナーは6月23日(土)~24日(日)です。

 ⇒ http://www.houkin.com/hako.html



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■「やる気」スイッチの前に、「その気」のスイッチを押しましょう

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自責人間の育て方


■ゴキゲンな社員の特徴とは?


私は、タクシーによく乗りますが、いろんな運転手さんがいますね。

礼儀正しい人もいれば、愛想や態度が悪い人もいます。

京都のMKタクシーさんや長野の中央タクシーさんの運転手さんの対応
の良さは有名ですが、大半のタクシー会社さんは、社員教育になど、
それほど力を入れていないのではないかと思います。

少なくとも、私の住むまちでは、間違いなくそうです。

ほぼ全社の車に乗っていますが、マニュアル化された対応を受けたこと
はありません。

運転手さん個人の資質による属人営業である場合が多く、いろんな人
がいます。

でも、またお願いしたいな~と思うような運転手さんに出会うことは、
中々ありません。

タクシー業界は、厳しい業界で、運転手さんたちの賃金も安いようです。

しかし、だからと言って、顧客対応が悪くていいということには、当然
つながりません。

というか、だからこそ良い顧客対応を心掛けなくてはならないと思うの
ですが。。。


自己都合で商売している会社が多い中、本当の顧客目線を養うこと
って大事ですよね。

でも、本当の顧客目線を養うためには、一体どうしたら良いのでしょう
か?


話は変わりますが、私は、実は内緒で遺産相続のコンサルティングを

行っています。

ウソです。

大っぴらに組織風土改善のコンサルティングを行っています。

ウソです。

いやいや、これは本当です。

知ってた?  知らんかと思って。 

で、まー、そんなわけで、適当にコンサルやっているんですが、  

 
 ( -_-)=○)゜O゜)


失礼いたしました・・・ 全身全霊でさせて頂いているわけですが、組織
風土改善と言っても、良く知らない人は、結局、どうなるわけ?どんな
ことに関わってくれるわけ?という疑問がついてまわるかと思います。

組織運営がうまくいくのかいかないのかという成果の鍵は、とどのつまり、
あるひとつの状態を作り出せるかどうかにかかっていると思っています。

ですから、その状態を作り出せることができれば、私もコンサルとして
成果を出せたのかなと感じることができます。


私は、「あり方」と「やり方」について、2つのメルマガで頻繁に書いて
いるわけですが、組織風土改善において、最も重視していることが、
「あり方」に関わることです。

自分の「あり方」や会社の「あり方」を考えられる人が一人でも多く組織
内に増えて行くことが重要なことだと思っています。

そして、ゴキゲンな風土、「あり方」になるために、最も肝になることが、
「他責」ではなく、「自責」で物事をとらえることができる人が育つ風土を
つくること。

自責人間をいかに増やすことができるか。

それこそが、「ゴキゲンな会社のつくりかた」の要諦だと考えています。


世の中にはいろんなコンサルタントがいますが、いわゆる経営コンサル
タントは、経営の指南を行う人のことです。

ということは、経営のプロ。

と思うのですが、どうやらそうではありません。

さぞかし立派な会社を経営されているんだろうと思いきや、ひとり親方で
営業をしている人も多い。

少し前に、とあるそこそこ評判の飲食系コンサルタントが、自ら飲食店を
始めたけど、1年ももたずに倒産してしまったという記事を目にしました。

二兎を追って両方逃がしちゃった。

あれれ?

しばらく続くこの景気で、倒産するコンサルファームも少なくありません。

あらら? 

プロじゃないんですか?

そんな疑問が沸いて出ます。

プロには違いありません。

ただし、やっぱり、経営のプロではなく、経営指南のプロなのです。


私も様々なコンサルタントの方とお会いする機会がありますが、実学と
いいますか、現場の実践的哲学といいますか、要するに失敗を含めて
痛いことを学んでいない人が多い。

当たり前です。

経験がないのですから。

お勉強でわかることと、実際に現場を知る者とでは、やはり大きな違い
がそこに存在します。

それからもうひとつ、他人と自分を見る目は違うということです。

つまり、他人のことはよくわかるけど、自分のことはよくわからないという
客観性に欠けるということです。

己を客観的に見つめる力、脳科学でメタ認知能力とも言いますが、この
能力に磨きをかけることがとても重要なことなのです。

他者目線、つまり、顧客目線であったり、職場の仲間の目線で物事を
考えられる人を育てるために、まずは、自分を他者目線で見つめる力
を養うことです。


自責人間を育てるために、客観性を養い、自分を見つめる力を育て
ましょう。

そのために有効なことが、内省や内観などを通して、自分を見つめ
られる時間を日々の生活の中に少しでも多くつくることです。

鏡の前に立って、おしゃれさんになることとは違います。

外見ばかりを気にして、ナルシストになってしまうのは、逆に危険です。

外側ではなく、内側を見つめましょう。


そこで、「箱」の出番です。

「箱」の概念を会社に取り入れることで自責人間が育ちます。

ゴキゲンな社員は自責人間。

「箱」を仕組み化し、それが浸透すれば、自分を見つめられる時間を
作り出せます。


他人のせいにして、言い訳ばかりで何も行動しない社員だらけの組織
からの脱却。

それさえできれば、必ずゴキゲンな風土はできあがります。



─…─…─…─…─…─…─…─…─…─…─…─…─…─…─…─…─

■自分を見つめられる時間をつくり、自責人間を育てましょう。
 でも、ナルシストを育ててはいけません。

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